MEMUTUS LINGKARAN SETAN PERUMDA AIR MINUM

​Oleh: Stefy Edwin Tanor

​I. PENDAHULUAN: PARADOKS AIR MINUM DI DAERAH

​Air minum adalah hulu dari segala bentuk kesejahteraan publik. Dalam  tata kelola pemerintahan, penyediaan air minum bukan sekadar urusan bisnis komersial, melainkan pengejawantahan dari urusan pemerintahan wajib yang berkaitan dengan pelayanan dasar. Negara, melalui Pemerintah Daerah, memegang mandat konstitusional untuk memastikan setiap tetes air yang mengalir ke rumah-rumah warga memenuhi prinsip K-3: Kualitas, Kuantitas, dan Kontinuitas. Sebagai perpanjangan tangan daerah, Perusahaan Umum Daerah (Perumda) Air Minum dibentuk dengan dwi-fungsi yang luhur: menjadi motor penggerak ekonomi daerah (menghasilkan profit) sekaligus menjadi instrumen pelayanan sosial (public utility).

​Namun, realitas di lapangan sering kali menyajikan pemandangan yang paradoks. Di tengah derasnya arus regulasi nasional, kucuran dana stimulan dari pusat, serta pertumbuhan jumlah penduduk yang merupakan pasar potensial yang tidak pernah surut, banyak Perumda Air Minum di berbagai kabupaten dan kota justru hidup dalam kondisi “enggan mati, mau pun tak mampu”. Cakupan layanan (service coverage) mereka bergerak sangat lambat, bahkan cenderung stagnan selama bertahun-tahun. Kehilangan air terus membubung tinggi, sementara keluhan pelanggan mengenai air yang macet, keruh, atau hanya mengalir di malam hari menjadi menu harian di media sosial.

​Mengapa anomali ini terus berulang? Jawabannya sering kali dicari pada aspek hilir: pipa yang tua, pompa yang rusak, atau kurangnya modal. Namun, jika kita mengupas persoalan ini dengan pisau analisis manajemen strategis, akar pembusukan ini sesungguhnya berada di level hulu tata kelola (governance). Kegagalan Perumda Air Minum untuk tumbuh secara signifikan adalah akibat langsung dari runtuhnya dua pilar utama: absennya perencanaan makro yang visioner (Business Plan) dan tersumbatnya urat nadi komunikasi dengan para pemangku kebijakan utama di daerah. Tanpa pembenahan pada hulu ini, investasi sebesar apa pun di sisi hilir hanya akan menguap tanpa bekas.

​II. PILAR MAKRO: SINERGI TRIPARTIT SEBAGAI FONDASI SPAM

​Sebuah Perumda Air Minum tidak boleh dan tidak akan pernah bisa hidup terisolasi di dalam ruang hampa birokrasi. Keberhasilan operasional dan finansial perusahaan ini sangat ditentukan oleh kemampuannya dalam membangun jembatan komunikasi dan menyelaraskan langkah dengan otoritas perencanaan dan infrastruktur daerah. Dalam konteks tata ruang dan penganggaran daerah, terdapat sebuah “Segitiga Emas” atau hubungan tripartit yang bersifat mutlak dan tidak dapat ditawar, yaitu sinergi antara Perumda Air Minum, BAPELITBANGDA (Badan Perencanaan, Penelitian, dan Pengembangan Daerah), dan Dinas PUPR (Pekerjaan Umum dan Penataan Ruang).

Secara makro, kedua Organisasi Perangkat Daerah (OPD) tersebut memiliki pengaruh yang sangat langsung dan deterministik terhadap setiap target operasional Perumda.

• ​BAPELITBANGDA sebagai Dirigen Perencanaan Daerah: OPD ini adalah arsitek utama yang menyusun Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) dan Rencana Aksi Daerah Air Minum dan Penyehatan Lingkungan (RAD-AMPL). Di sinilah arah kebijakan anggaran daerah ditentukan. Jika jajaran Direksi Perumda tidak mampu membangun komunikasi yang harmonis dan meyakinkan BAPELITBANGDA, maka pemenuhan akses air minum tidak akan pernah masuk ke dalam skala prioritas pembangunan daerah. Dampak lanjutannya sangat fatal: Perumda akan gigit jari karena tidak mendapatkan alokasi Penyertaan Modal Daerah (PMD) dalam APBD.
• ​Dinas PUPR sebagai Penguasa Infrastruktur dan Tata Ruang: Dinas PUPR adalah pemegang otoritas Rencana Tata Ruang Wilayah (RTRW) dan Rencana Detail Tata Ruang (RDTR). Perumda Air Minum wajib mengetahui ke mana arah perkembangan kota, di mana kawasan pemukiman baru akan dibuka, dan wilayah mana yang diplot sebagai zona industri. Jika komunikasi ini terputus, Perumda akan mengalami disorientasi geografis; mereka bisa jadi membangun jaringan pipa di wilayah yang pertumbuhan penduduknya mandek, sementara kawasan perumahan baru yang membutuhkan puluhan ribu sambungan justru tidak terjangkau karena ketiadaan jaringan pipa distribusi utama.

​Pentingnya sinergi makro ini bukanlah sebuah pilihan manajerial yang opsional, melainkan perintah undang-undang. Pemerintah telah mengaturnya secara rigid dalam Peraturan Pemerintah (PP) No. 122 Tahun 2015 tentang Sistem Penyediaan Air Minum (SPAM) serta diturunkan secara teknis dalam Peraturan Menteri PUPR No. 04 Tahun 2020.

​Dalam paket regulasi tersebut, diatur dengan sangat tegas mengenai pentingnya dokumen RISPAM (Rencana Induk Sistem Penyediaan Air Minum). RISPAM adalah dokumen perencanaan makro jangka panjang (15 hingga 20 tahun) yang wajib disusun oleh Pemerintah Daerah melalui Dinas PUPR, diselaraskan oleh BAPELITBANGDA, dan disahkan oleh Kepala Daerah. RISPAM merupakan peta jalan yang menentukan dari mana sumber air baku diambil, bagaimana unit produksinya, dan ke mana pipa transmisi dibentangkan.

​Banyak Perumda yang gagal tumbuh karena mereka dipaksa beroperasi tanpa adanya dokumen RISPAM yang valid di tingkat daerah, atau dokumen RISPAM tersebut ada namun hanya menjadi pajangan di laci meja birokrasi—sama sekali tidak selaras dengan Business Plan yang dimiliki Perumda. Ketika pembagian urusan ini kabur, kekacauan investasi pun terjadi. Dinas PUPR mungkin saja berhasil melobi pemerintah pusat untuk mendapatkan Dana Alokasi Khusus (DAK) guna membangun Instalasi Pengolahan Air (IPA) berkapasitas besar. Namun, karena koordinasi dengan Perumda mandek, aset fisik yang menelan biaya miliaran rupiah tersebut akhirnya mangkrak (idle asset) karena Perumda tidak memiliki kesiapan anggaran maupun teknis untuk menyambungkan pipa distribusi hulu tersebut ke rumah-rumah pelanggan.

​III. ANATOMI MANAJEMEN TANPA KOMPAS: KETIKA BUSINESS PLAN ABSEN

​Jika sinergi eksternal dengan OPD tersumbat, kekacauan yang jauh lebih destruktif biasanya terjadi di dalam internal Perumda itu sendiri. Manifestasi paling nyata dari kehancuran tata kelola internal adalah ketika sebuah Perumda Air Minum beroperasi tanpa memiliki dokumen Business Plan (Rencana Bisnis) yang legal dan komprehensif.

​Business Plan lima tahunan adalah dokumen sakral. Ia berfungsi sebagai kompas strategis, penunjuk arah, sekaligus dasar hukum bagi korporasi daerah untuk melangkah. Berdasarkan PP No. 54 Tahun 2017 tentang BUMD dan Permendagri No. 118 Tahun 2018, keberadaan Rencana Bisnis adalah prasyarat mutlak sebelum perusahaan menyusun dokumen tahunan yang bernama Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

​Ketika Business Plan ini absen, manajemen Perumda secara otomatis terjebak dalam apa yang disebut sebagai “Manajemen Pemadam Kebakaran”. Mereka bekerja tanpa visi jangka panjang. Prinsip operasional yang dianut pun menjadi sangat primitif dan defensif: “Yang penting air hari ini mengalir, dan tiap bulan kita bisa melakukan penagihan.” Ini adalah potret kemunduran berpikir yang sangat mengkhawatirkan bagi sebuah entitas yang menyandang status perusahaan umum daerah.

​Absennya kompas strategis ini berimplikasi langsung pada rusaknya mutu RKAP tahunan. Proses penyusunan RKAP tidak lagi didasarkan pada target-target lompatan kinerja yang terukur, melainkan berubah menjadi sekadar ritual administratif akhir tahun. Terjadilah praktik incremental budgeting alias anggaran tiru-tumpuk (copy-paste). Manajemen hanya melihat apa yang mereka belanjakan tahun lalu, lalu menaikkannya sebesar 5% atau 10% untuk tahun depan, tanpa pernah mempertanyakan apakah pos anggaran tersebut efektif atau tidak. RKAP menjadi tidak visioner, datar, dan mandul inovasi.

Kondisi ini diperparah oleh hilangnya Standard Operating Procedure (SOP) Perencanaan dan SOP Penyusunan RKAP. Tanpa adanya SOP yang ketat, penentuan alokasi anggaran belanja perusahaan menjadi sangat subyektif dan rentan terhadap selera pribadi direksi atau tekanan eksternal. Alih-alih mengalokasikan dana yang cukup untuk mendeteksi kebocoran pipa atau meningkatkan kualitas laboratorium air, anggaran justru habis terserap untuk pos-pos normatif non-teknis yang tidak memiliki dampak langsung terhadap perbaikan pelayanan pelanggan.

​Di sini timbul fenomena yang disebut “Kebenaran di Atas Kertas” (Paper Truth). Manajemen yang terjebak dalam rutinitas ini biasanya akan membentengi diri mereka dengan laporan akuntansi yang tampak mengesankan. Mereka akan mengklaim bahwa perusahaan berada dalam kondisi “sehat” atau setidaknya mencapai titik impas (break-even) karena arus kas dari penagihan bulanan mampu menutup biaya operasional rutin, termasuk untuk pagar gaji pegawai dan tagihan listrik pompa.

​Namun, ini adalah kebenaran semu yang manajemennya manipulatif. Di balik laporan keuangan yang impas tersebut, terjadi pembusukan yang mengerikan: cakupan pelayanan riil menyusut karena jaringan tidak pernah diperluas, aset-aset fisik mengalami depresiasi ekstrem tanpa ada dana cadangan peremajaan, dan tingkat kepuasan publik merosot tajam. Perusahaan terlihat hidup di atas kertas, namun sesungguhnya sedang sekarat di lapangan.

​IV. EMPAT PENYAKIT KRONIS AKIBAT LINGKARAN SETAN “GAGAL KELOLA”

​Ketika sebuah Perumda Air Minum dibiarkan beroperasi dalam kegelapan tanpa Business Plan, tanpa SOP perencanaan, dan dalam kondisi terisolasi dari dinamika kebijakan daerah, maka dalam waktu singkat perusahaan tersebut akan terjangkit empat penyakit kronis yang saling mengunci menjadi sebuah lingkaran setan (vicious circle).

​1. Lonjakan Non-Revenue Water (NRW) yang Ekstrem

​NRW atau tingkat kehilangan air adalah indikator paling jujur untuk mengukur kompetensi teknis dan manajerial sebuah Perumda. Kehilangan air ini terbagi dua: kehilangan fisik (pipa bocor, pecah, atau tangki meluap) dan kehilangan komersial (pencurian air, meteran pelanggan yang rusak atau tidak akurat, serta kesalahan pencatatan).

​Di Perumda yang salah urus, angka NRW ini sering kali melonjak drastis hingga menyentuh angka 40% bahkan 50%. Artinya, dari setiap 100 liter air bersih yang diproduksi dengan biaya komparatif yang mahal (biaya bahan kimia pengolah air dan listrik pompa), 50 liternya lenyap begitu saja di tengah jalan sebelum sampai ke meteran pelanggan.

​Karena tidak memiliki Business Plan penanganan NRW yang sistematis, manajemen tidak pernah berinvestasi pada teknologi District Meter Area (DMA) atau peremajaan pipa secara berkala. Mereka terjebak dalam siklus konyol: memompa air sebanyak-banyaknya hanya untuk dibuang ke dalam tanah, yang berujung pada pembengkakan biaya energi dan bahan kimia tanpa menghasilkan pendapatan (revenue) bagi perusahaan.

​2. Stagnasi dan Lambatnya Cakupan Layanan (Service Coverage)

​Penyakit kedua adalah mandeknya perluasan cakupan pelayanan. Ketika sebuah kota berkembang dan membentuk kawasan-kawasan pemukiman baru, Perumda yang tidak visioner akan gagal merespons pertumbuhan tersebut. Mereka tidak memiliki kapasitas finansial maupun kelayakan perencanaan untuk membentangkan jaringan pipa distribusi baru (capital expenditure hulu nihil).

​Akibatnya, persentase penduduk yang terlayani air bersih oleh Perumda justru menurun seiring dengan laju pertumbuhan penduduk kota. Masyarakat di kawasan baru akhirnya terpaksa mengeksploitasi air tanah secara masif melalui sumur bor dalam—yang merusak lingkungan hidup dan menurunkan muka tanah—atau membeli air tangki eceran dengan harga yang jauh lebih mengecewakan. Perumda kehilangan momentum emas untuk menangkap pasar potensial dan meningkatkan skala ekonominya.

​3. Anomali Overstaffing (Obesitas Organisasi Non-Kompeten)

​Penyakit ketiga yang sangat khas pada Perumda tanpa SOP perencanaan yang jelas adalah terjadinya penumpukan pegawai (overstaffing). Tanpa adanya Analisis Beban Kerja (ABK) dan SOP Formasi Jabatan yang rigid, pintu rekrutmen Perumda sering kali berubah fungsi menjadi tempat penampungan tenaga kerja titipan dari kekuatan-kekuatan politik lokal maupun kekerabatan.

​Organisasi perusahaan menjadi sangat gemuk (obesitas), terutama di sektor-sektor administrasi dan staf pendukung yang tidak produktif. Sebaliknya, di lini vital teknis—seperti ahli analisis kualitas air, teknisi jaringan, ahli sistem informasi geografis (GIS), dan pengawas lapangan—perusahaan justru mengalami kelangkaan tenaga ahli.

​Rasio efisiensi kepegawaian pun hancur berantakan. Standar nasional yang sehat mengamanatkan bahwa rasio jumlah pegawai adalah di bawah 4 hingga 5 orang untuk setiap 1.000 pelanggan. Pada Perumda yang mengalami overstaffing, rasio ini bisa membengkak hingga 10 atau 12 pegawai per 1.000 pelanggan. Dampaknya, struktur biaya operasional perusahaan menjadi sangat tidak sehat; pendapatan yang berhasil ditagih setiap bulan habis dikonsumsi hanya untuk membayar gaji dan tunjangan pegawai, meninggalkan angka nol untuk investasi perbaikan pelayanan.

​4. Tersumbatnya Komunikasi Politis dengan KPM dan Sekda

​Penyakit keempat, yang merupakan muara dari seluruh kekacauan ini, adalah rusaknya hubungan interpersonal dan kelembagaan antara Direksi Perumda dengan Kuasa Pemilik Modal (KPM/Kepala Daerah) serta Sekretaris Daerah (Sekda) selaku Ketua Tim Anggaran Pemerintah Daerah (TAPD). Komunikasi kedinasan berubah menjadi tidak harmonis, penuh sumbatan, dan diwarnai rasa saling tidak percaya.

​Sekda dan jajaran TAPD, yang menguasai kalkulasi APBD, akan memandang Perumda Air Minum sebagai sebuah “lubang hitam” (black hole) keuangan. Dalam setiap rapat anggaran, Perumda selalu datang dengan proposal permohonan Penyertaan Modal Daerah (PMD) dengan alasan untuk memperbaiki pelayanan. Namun, karena Direksi tidak pernah mampu menyajikan Business Plan yang kredibel dan tidak bisa membuktikan akuntabilitas kinerja berbasis data makro, TAPD akan melihat permohonan tersebut sebagai pemborosan uang rakyat.

​Pemerintah daerah menjadi apatis dan enggan mengucurkan dana. KPM (Bupati atau Wali Kota) pun kehilangan kepercayaan terhadap kompetensi jajaran direksi. Ketika hubungan politis-birokratis ini sudah retak dan tersumbat, maka tamatlah riwayat kemajuan Perumda tersebut. Mereka tidak akan mendapatkan dukungan regulasi lokal (seperti Perda PMD atau Perwako Penyesuaian Tarif) dan akan dibiarkan merana dalam keterbatasan anggaran.

​V. INTERVENSI DAN SOLUSI TRANSFORMATIF

​Untuk memutus lingkaran setan yang telah mengakar kuat ini, kita tidak bisa lagi menggunakan cara-cara konvensional yang linear. Diperlukan sebuah langkah intervensi yang radikal, berani, dan sistematis di bawah payung filosofi Akselerasi Birokrasi. Manajemen Perumda harus dipaksa keluar secara radikal dari zona nyaman rutinitas “asal air jalan” menuju tata kelola korporasi modern yang profesional.

​Berikut adalah empat langkah intervensi transformatif yang harus segera dilaksanakan:

PETA JALAN INTERVENSI TRANSFORMATIF ]

1. SANKSI TEGAS KPM ──────► Tolak RKAP jika Tanpa Business Plan yang Legal

2. REFORMASI ANGGARAN ────► Terapkan Zero-Based Budgeting; Matikan Praktik Copy-Paste

3. MEJA BUNDAR TRIPARTIT ──► Integrasikan Data GIS Perumda dengan Tata Ruang PUPR

4. RESTRUKTURISASI SDM ───► Redployment Pegawai Berbasis Analisis Beban Kerja

1. Ketegasan KPM: Sanksi Administratif Berbasis Kinerja

​Langkah pertama harus dimulai dari puncak pemegang kekuasaan. Kepala Daerah selaku Kuasa Pemilik Modal (KPM) harus menggunakan otoritas hukumnya secara tegas. KPM, didampingi oleh Dewan Pengawas, harus mengeluarkan instruksi tertulis yang menyatakan: Tolak dan jangan sahkan RKAP tahunan Perumda jika manajemen belum merampungkan dan mengesahkan dokumen Business Plan 5 tahunan.

​Sanksi ini harus bersifat personal-profesional; jika dalam batas waktu yang ditentukan Direksi tidak mampu menyusun Business Plan dan SOP Perencanaan yang valid, maka hal tersebut menjadi alasan yang sah bagi KPM untuk memberhentikan seluruh jajaran Direksi di tengah masa jabatannya karena dinilai tidak cakap mengelola aset daerah.

​2. Reformasi SOP Intern: Migrasi ke Zero-Based Budgeting

​Manajemen Perumda wajib menyusun dan memberlakukan SOP Perencanaan Makro dan SOP Penyusunan RKAP yang baru. Praktik buruk anggaran copy-paste harus dimatikan secara total melalui penerapan metode Anggaran Berbasis Nol (Zero-Based Budgeting).

​Dalam sistem ini, setiap divisi (baik Teknik, Keuangan, maupun Hubungan Pelanggan) tidak boleh lagi menggunakan angka anggaran tahun lalu sebagai basis perhitungan. Mereka wajib memulai dari angka nol dan menjustifikasi setiap rupiah yang mereka mintakan berdasarkan target-target kuantitatif yang ada di dalam Business Plan. Jika divisi teknik meminta anggaran miliaran rupiah, mereka harus bisa membuktikan secara matematis berapa persen angka NRW yang akan turun atau berapa ribu sambungan rumah baru yang akan tercipta dari anggaran tersebut.

​3. Pelembagaan “Meja Bundar Tripartit” Secara Berkala

​Sumbatan komunikasi dengan eksternal harus dijebol melalui pembentukan forum komunikasi formal yang rutin—misalnya melalui pelembagaan Kelompok Kerja (Pokja) Air Minum dan Penyehatan Lingkungan (AMPL) Daerah. Direksi Perumda, Kepala BAPELITBANGDA, Kepala Dinas PUPR, dan Sekda harus duduk bersama dalam satu meja secara berkala (minimal setiap triwulan).

​Agenda utamanya adalah melakukan integrasi data spasial. Peta jaringan pipa milik Perumda yang berbasis Geographic Information System (GIS) harus ditumpangkan (overlay) dengan peta tata ruang wilayah milik Dinas PUPR dan dokumen perencanaan RPJMD milik BAPELITBANGDA. Dengan demikian, pembangunan infrastruktur air minum di hulu oleh dinas teknik akan selalu berujung pada penambahan jumlah pelanggan riil di hilir oleh Perumda.

​4. Rasionalisasi dan Restrukturisasi SDM Profesional

​Manajemen harus berani melakukan pembersihan internal dari praktik overstaffing. Lakukan audit SDM yang independen melalui kerja sama dengan lembaga profesional untuk memetakan Analisis Beban Kerja (ABK). Pegawai yang masuk melalui jalur non-prosedural dan tidak memiliki kompetensi harus dirasionalisasi atau dialihkan fungsinya – Redeployment

​Struktur organisasi harus dirampingkan di level administrasi dan diperkuat di level teknis lapangan. Target utamanya adalah mengembalikan rasio efisiensi kepegawaian ke angka ideal (maksimal 5 pegawai per 1.000 pelanggan). Anggaran yang berhasil dihemat dari pengurangan beban belanja pegawai yang tidak produktif ini dialihkan secara langsung untuk membiayai program insentif bagi teknisi lapangan yang berhasil menurunkan angka kebocoran air.

​VI. KESIMPULAN

​Kekacauan manajemen yang terjadi di banyak Perumda Air Minum di Indonesia—yang ditandai dengan tingginya angka kehilangan air (NRW), lambatnya perluasan cakupan layanan, terjadinya obesitas organisasi (overstaffing), hingga tersumbatnya komunikasi dengan Kepala Daerah dan Sekda—bukanlah sebuah takdir geologis atau kendala keuangan yang tidak ada obatnya. Semua itu adalah simptom atau gejala dari satu penyakit utama: absennya kepemimpinan yang visioner dan runtuhnya sistem perencanaan strategis.

​Bekerja tanpa Business Plan dan SOP yang jelas adalah bentuk nyata dari kemalasan berpikir birokrasi korporasi yang berlindung di balik tameng rutinitas harian. Sikap masa bodoh yang menganggap “yang penting air mengalir dan bisa nagih” harus segera diakhiri dan dikubur dalam-dalam. Di era modern ini, publik menuntut pelayanan yang prima, cepat, dan akuntabel.

​Akselerasi pelayanan air minum di tingkat daerah tidak akan pernah bisa dimulai dengan cara membetulkan pipa yang bocor di pinggir jalan. Lompatan besar itu harus dimulai dari meja kerja pengambil keputusan; ia harus dimulai dengan membetulkan “pipa perencanaan dan pipa komunikasi” antara Perumda, BAPELITBANGDA, Dinas PUPR, dan KPM. Ketika hulu perencanaan telah bersih, kompas strategis telah terpasang, dan sinergi antar-lembaga telah mencair dalam satu frekuensi yang sama, maka Perumda Air Minum akan dengan sangat mudah melompat keluar dari lingkaran setan keterpurukan. Ia akan bertransformasi menjadi sebuah badan usaha milik daerah yang sehat, mandiri, profesional, dan menjadi kebanggaan bagi masyarakat serta pemerintah daerahnya.